Kraj je godine i mnoge tvrtke zbrajaju svoje rezultate, ali istovremeno polako već razmišljaju o planovima za sljedeću godinu. Više o tome što bi jedan prodajni plan trebao sadržavati, kako bi ga trebalo kreirati, koji alati pri tome stoje na raspolaganju te koje sve pogreške se pojavljuju prilikom njihovih kreiranja kako bi se iste pokušale izbjeći i kako bi plan prodaje iz liste „lijepih želja” pretvorili u alat za praćenje i motiviranje prodajnih predstavnika možete pročitati u nastavku.

Odakle krenuti?

Baza za kreiranje prodajnog plana je obično prodaja u nekom određenom periodu, npr. prethodna godina za tekuću (ili tekuća za nadolazeću). Na to se onda može nadograditi tzv. organski rast koji primjerice predstavlja projicirani rast BDP-a i/ili projicirani rast u sektoru/tržištu na kojem tvrtka primarno posluje, najavljene stope očekivanog rasta osobne potrošnje (npr. za tvrtke koje posluju u B2C segmentu). Ukoliko te stope organskog rasta nisu dovoljne da se zadovolje očekivanja rasta koje je tvrtka zacrtala za nadolazeći period, potrebno je u obzir uzeti i prodajni pipeline tj. skup novih potencijalnih prodajnih prilika na kojima prodajni predstavnici trenutno rade i koji su u određenim stupnjevima pregovora s kupcima, a koji bi u doglednoj budućnosti (unutar godinu dana) trebali početi donositi određene prodajne rezultate.

Taj prodajni plan treba biti usklađen s vizijom i strategijom tvrtke jer nam zapravo vizija govori kakva je željena slika tvrtke u budućnosti, a strategija kako se do nje planira stići. Drugim riječima, kreirani planovi prodaje moraju pokriti sve planirane investicije, dodatna zapošljavanja te druge troškove i elemente koji su sastavni dio ostvarenja vizije i strategije tvrtke u određenom vremenskom periodu, bilo da se radi o kratkoročnim, srednjoročnim ili dugoročnim planovima.

Na koja ključna pitanja nam plan prodaje treba odgovoriti?

Kod kreiranja planova prodaje bi prije svega u obzir trebalo uzeti tko smo i gdje smo u odnosu na konkurenciju:

• koliki nam je udio na tržištu na kojem poslujemo (a koliki je udio glavnih konkurenata)
• koliki nam je udio kod pojedinih klijenata (u odnosu na ukupni potencijal prodaje)

Svaki voditelj prodaje bi uz pomoć svojih prodajnih predstavnika i informacija koje zajedno s njima kontinuirano prikuplja na svom teritoriju trebao znati u grubo procijeniti koji se potencijal krije na tržištu na kojem posluju i koji dio od tog „kolača“ pripada njima, a koji konkurentima (i to kojim konkurentima pripada koliki udio). Osim osobnih zapažanja (procjena i razgovora s klijentima), za ovu grubu procjenu mogu poslužiti i izvori podataka koje prikuplja HGK, Državnog zavoda za statistiku, HUP i sl.

Još točniji podatci bi trebali biti prikupljeni o tome koliki je udio u prodaji i eventualno preostali potencijal za prodaju kod postojećih klijenata u odnosu na konkurenciju i to osobito onih najvećih, npr. 20% najvećih klijenata imajući u vidu Pareto princip (da 20% najvećih kupaca čini 80% realizacije prodaje).

Ovaj potencijal rasta kod postojećih klijenata (tzv. cross-selling) je osobito dobra baza za rast prodaje i kreiranje prodajnih planova imajući u vidu da je 5 do 7 puta jeftinije ostvariti rast prodaje kod postojećih klijenata nego otvarati i osvajati nove kupce.

Stoga bi u B2B prodaji ovo trebao biti primarni fokus kod kreiranja prodajnih planova – kako zadržati postojeće klijente i rasti zajedno s njima. U B2C prodaji isto tako većina tvrtki teži imati lojalne kupce i posvećuje im dodatnu pažnju kako bi ih zadržali.

Dakle, uvid u potencijal tržišta i udjela kod pojedinih klijenata je zapravo „bazen“ u kojem se traži potencijal za rast i služi za procjenu kod kreiranja prodajnih planova na kojem teritoriju te kod kojih kupaca postoji realan potencijal rasta i koliki je. Kod toga bi trebali pomoći alati koji se koriste u svrhu bilježenja ovakvih podataka i njihovo pohranjivanje kao što su razne Excel tablice, CRM-i, prodajne aplikacije i sl.

Kod kreiranja planova prodaje isto tako u obzir bi trebalo uzeti percepciju kako nas klijenti doživljavaju kao svog partnera, jer tome se onda može prilagoditi i strategija prodaje koja će se koristiti. Na primjer kod onih koji nas percipiraju kao:

• inovativne – najprije nudimo neke nove (inovativne) proizvode i rješenja,
• pouzdane – tražimo rješenja kako im ostvariti neku uštedu ili koristi koje im možemo pružiti ukoliko proširimo suradnju
• tržišne lidere – težimo povećanju udjela kod njih ukoliko ima potencijala pošto znamo da im je važno poslovati s tržišnim liderom.

Do odgovora na ova i slična pitanja prodajni predstavnici bi trebali znati doći postavljanjem pravih pitanja u pravom trenutku te bilježenjem istih kako bi ih mogli iskoristiti kad im zatrebaju. Ukoliko ipak nisu sigurni u sebe niti u mogućnosti doći do istih, uvijek postoji varijanta da se do odgovora dođe jednostavno kroz anketu o npr. istraživanju zadovoljstva na način da se kreiraju pitanja u anketi koja će dati informacije koje vas interesiraju. Dodatno, ukoliko konkurencija to ne primjenjuje, bit ćete prvi i po tome ćete u očima klijenta biti proaktivniji, pokazat ćete da ih cijenite i da uvažavate njihovo mišljenje. Sve to naravno vrijedi pod uvjetom da nakon istraživanja napravite određene pomake u pravom smjeru na osnovu povratnih informacija koje vam klijenti daju u istraživanju.

Plan prodaje treba dati odgovore i na pitanje u kojem smjeru tvrtka ide tj. tko su ciljani kupci, na kojim tržištima se primarno posluje te kakvo je poslovno okruženje. Pri tome je važno pratiti predviđanja za poslovna i tržišna okruženja na kojima se posluje, npr. prognozirani rast BDP-a ili rast segmenta tržišta i ciljanih tržišta na kojima se primarno posluje. Ukoliko je primjerice glavno izvozno tržište Italija ili Njemačka, a najavljeno je usporavanje rasta tih tržišta, tvrtka treba razmisliti o korekciji svojih prodajnih planova i očekivanja ili otvaranju nekih novih, alternativnih tržišta na kojima će se pokušati kompenzirati taj minus. Isto tako, osim praćenja najavljenih kretanja BDP-a, jedan od pokazatelja može biti i kretanje osobne potrošnje, što je osobito bitno za B2C segment. Za očekivati je primjerice da će se ove povišice koje je Vlada posljednjih mjeseci osigurala preliti djelomično i u porast osobne potrošnje, što bi kod kreiranja prodajnih planova moglo značiti zasigurno porast istih za par postotnih poena.

Osim praćenja informacija iz medija, najave HNB-a, banaka, kreditnih agencija i drugih sličnih izvora, jedan od najboljih i najsigurnijih pokazatelja za predviđanje planova možemo dobiti razgovarajući s klijentima, osluškujući njihova predviđanja i planove za nadolazeću godinu. To su sve podaci koje je važno kontinuirano prikupljati, bilježiti i koristiti za predviđanje prodaje i kreiranje prodajnih planova.

Iz plana prodaje se, osim smjera kojim tvrtka ide, treba vidjeti i kako planira stići do svog cilja (i to kratkoročnog, srednjoročnog i dugoročnog cilja), odnosno koliki se rast očekuje u sljedećih godinu dana, koliki za tri, a koliki za npr. pet godina.

Osim što se sukladno tome kreiraju i planovi prodaje, određuju se i načini kako će se isti ostvarivati u odnosu na postojeće klijente kroz organski rast i cross-selling kod istih, akvizicijom novih kupaca ili kombinacijom oba pristupa (primjerice organski rast kod postojećih kupaca 8% godišnje i akvizicija novih kupaca za 3 % godišnje). Ovisno o tome onda se određuju i strategije prodaje i prioriteti prodajnim predstavnicima čije se aktivnosti mogu planirati na način da primjerice 80 % svog vremena i prodajnih aktivnosti posvećuju postojećim klijentima radi zadržavanja trenutnih pozicija i preuzimanja tržišnog udjela od konkurencija, a preostalih 20% na akviziciju novih potencijalnih kupaca od konkurencije.

Odgovori na ova pitanja bi se također trebali iščitati iz vizije tvrtke i strategije prodaje kao hodograma na putu do ispunjenja te vizije.

Bitno je naglasiti da, kad se jednom pripreme planovi prodaje koji se kreiraju prema SMART principu (o čemu će više riječi biti drugom prilikom), potrebno je redovito pratiti ostvarenje rezultata i (po potrebi) poduzimati odgovarajuće korektivne radnje i akcije jer na ostvarenje plana prodaje možemo gledati i kao na „putovanje“ do određenog cilja. Do tog cilja je moguće doći na više načina („puteva“), plan prodaje je samo jedan od njih, a ukoliko tijekom „putovanja“ procijenimo da su se na „putu“ pojavile nepredviđene okolnosti koje nas sputavaju i ugrožavaju dolazak do cilja u planiranim rokovima, potrebno je imati i alternativne „puteve“ koji će u nas u konačnici dovesti do željenog cilja u planiranom vremenu, bilo da se radi o kratkoročnim, srednjoročnim ili dugoročnim ciljevima tj. planovima.

Više o tome koji alati nam stoje na raspolaganju pri kreiranju prodajnih planova te koje se sve pogreške pojavljuju prilikom njihovih kreiranja, kako bi se iste pokušale izbjeći i kako bi plan prodaje iz liste „lijepih želja” pretvoriti u alat za praćenje i motiviranje prodajnih predstavnika sljedećom prilikom...