Koje se pogreške najčešće pojavljuju prilikom kreiranja prodajnih planova i na koji način ih izbjeći kako bi plan prodaje iz liste „lijepih želja” pretvorili u alat za praćenje i motiviranje prodajnih predstavnika

1. Kreiranje prodajnog plana bez nužnih činjenica

U obzir se kao baza za kreiranje ne uzima neki referentni period (na primjer prethodna godina), činjenice o kretanjima i predviđanjima na ciljanim tržištima (predviđeno kretanje BDP-a, rast industrijske proizvodnje, osobne potrošnje i sl.) niti prodajne prilike na kojima prodajni predstavnici trenutno nešto rade (tzv. prodajni Pipeline), već se plan prodaje kreira prema nekom osobnom osjećaju osobe koja je zadužena za kreiranje prodajnog plana.

2. Nedostatna razrada prodajnih planova

Godišnji plan prodaje koji se definira na nivou tvrtke, pojedinih regija ili segmenata tržišta na kojima određena tvrtka posluje (i ovisno o tome kako se prodaja prati), treba biti kalendariziran na način da se zna točno za svaki kvartal i mjesec kolika je planirana prodaja za pojedini od tih perioda u godini.

Isto takva razrada se očekuje i na razini pojedinog prodajnog predstavnika što onda zapravo predstavlja osobni plan prodaje i može biti baza za obračun bonusa ukoliko isti postoje za odjel prodaje.

Nadalje, razrada planova prodaje i njihova kalendarizacija je poželjna i na razini pojedinih kupaca, ili barem onih 20% najvećih imajući u vidu Paretov princip.

Ovako detaljnom razradom se osigurava praćenje ostvarenja planiranih rezultata prodaje i pravovremeno poduzimanje odgovarajućih korektivnih akcija ukoliko se uvidi da određeni prodajni predstavnici ili kupci imaju podbačaj u odnosu na planirane brojke.

3. Nepravedna ili nerealna raspodjela prodajnih planova na razini prodajnih predstavnika

Nepravedna ili nerealna raspodjela na razini prodajnih predstavnika, bilo da je svjesna ili nesvjesna, najčešće je posljedica kreiranja prodajnih planova bez uzimanja u obzir nužnih činjenica. Kao posljedica toga, voditelji prodaje (ili oni koji kreiraju prodajne planove za prodajne predstavnike) često padaju pod utjecaj priča onih prodajnih predstavnika koje slušaju svakodnevno i koji se svakodnevno žale kako je situacija na terenu teška, a sve s ciljem da za nadolazeći period njihov plan prodaje bude minimalno uvećan, iako su svjesni da prodajnih prilika imaju na pretek.

Na taj način dolazi do „poštede” određenih prodajnih predstavnika na račun nekih drugih koji vrijedno rade i ne žale se. Ukoliko je ovakva praksa učestala, u pitanje se dovodi motivacija zaposlenika (u pravilu onih najboljih), dolazi do konflikata među članovima timova, narušavaju se međuljudski odnosi, javlja se nezdrava „interna kompetitivnost” i u konačnici pojedini prodajni predstavnici (i to u pravilu najprije oni najbolji) napuštaju takve tvrtke (ili bolje rečeno voditelje prodaje koji na takav nepravedan način kreiraju prodajne planove). Kako bi se izbjegla ova pogreška, voditelji prodaje trebaju biti redovito na terenu sa svojim prodajnim predstavnicima, redovito (minimalno mjesečno) pratiti što se događa s prodajnim prilikama u prodajnom pipelineu svakog od prodajnih predstavnika, koliko tko ima otvorenih prodajnih prilika i u kojoj su fazi do zaključivanja i razgovarati sa svojim zaposlenicima o tim prodajnim prilikama.

4. Pre-optimističnost (-pesimističnost) u kreiranju prodajnih planova

Jedna od čestih pogrešaka je nerealnost u planiranju tj. preskakanje izrazito bitnog koraka – kreiranje akcijskog plana na putu ostvarenja prodajnog plana koje će nam biti „osigurač“ da se planirane brojke temelje na konkretnim i „živim“ prodajnim prilikama. Tu se prije svega misli na „konzultiranje“ prodajnog pipelinea kod kreiranja prodajnih planova kako bi se u obzir uzele sve prodajne prilike na kojima prodajni predstavnici trenutno nešto rade i poduzimaju, a koje bi u nadolazećoj poslovnoj godini trebale početi donositi određene rezultate prodaje. Bez uzimanja u obzir ovih inputa vrlo lako se dolazi do plana prodaje koji je ili preoptimističan ili prepesimističan.

Ovu pogrešku je najlakše izbjeći tako da se plan temelji na nužnim činjenicama kao što su primjerice prethodna godina uvećana za određeni organski rast u skladu s rastom npr. BDP-a u državi ili u segmentu u kojem poslujete.

Na taj način se dobije baza koja se onda uvećava za očekivani tj. željeni rast kompanije sukladno strategiji i viziji tvrtke ukoliko organski rast nije dostatan. Taj željeni rast treba opet biti utemeljen na realnim stopama rasta tržišta, konkurenciji tj. tržišnom udjelu, portfoliju proizvoda koji tvrtka posjeduje, mogućim inovacijama i sl., a trebao bi biti raspodijeljen među prodajnim predstavnicima sukladno otvorenim prodajnim prilikama u njihovom prodajnom pipelineu. Kao što je spomenuto, to podrazumijeva da voditelj prodaje treba dobro poznavati tržište, pratiti svoje prodajne predstavnike i s njima minimalno jednom mjesečno razgovarati o pretvaranju prodajnih prilika u zaključenu prodaju u odgovarajućem %-tku i vremenskim okvirima te sve to bilježiti kako bi dane informacije koristio kod kreiranja individualnih prodajnih planova.

Ukoliko sve to nije dovoljno i potrebno je ostvariti plan prodaje čije ostvarenje nije moguće u potpunosti potkrijepiti nužnim činjenicama, u plan prodaje se ugrađuje tzv. „izazov“ za sve prodajne predstavnike, s tim da opet treba voditi računa da iza preraspodjele razlike plana koji je „izazov” postoji određena logika i prodajne prilike čije je vjerojatnost zaključivanja možda manja ili planirana kasnije nego što je bila za prodajni plan prije „izazova“.

Treba imati na umu da ovakav pristup može prolaziti godinu, dvije te prodajni predstavnici mogu živjeti s tim ukoliko se isto pojavi jednom ili dva puta, no ako to postane praksa (osobito ako je dio plaće vezan uz ostvarenje prodajnih ciljeva), dugoročno utječe na motivaciju zaposlenika, oni s vremenom prestanu „gristi“ i postanu ravnodušni, a oni najbolji počnu tražiti novo radno mjesto.

Više o tome kako se može predviđati budućnost u prodaji i kako u tome od pomoći može biti IT sljedećom prilikom.